что такое метакомпетенции

От лидерства по горизонтали к лидерству по вертикали

Мы уверены, и результаты исследования Коллинза («От Хорошего к Великому») подтверждают данную уверенность, что лидерская специфика является не менее, а, возможно, более значимым фактором, чем отраслевая. Это значит, что в подходах, структурах, системах и стратегиях лидеров разных отраслей гораздо больше общего, чем между лидером и не лидером в пределах одной отрасли. Это дает нам основание работать над созданием живой образцовой модели управления и развития организации на основе опыта компаний-лидеров.

От равнения на отрасль к равнению на лидеров

- Дать практические продукты (инструменты, технологии, механизмы) развития организаций на всех этапах.

- Организовать диалог между структурами поддержки предпринимательства, общественными институтами, международными организациями и компаниями НСН.

- Сформировать если не стандарты, то некие ориентиры в показателях эффективности деятельности и управления на основе реальных достижений лидеров российского менеджмента.

- Оценить реальный вклад современных управленческих технологий в области стратегического менеджмента, маркетинга, учета идр. в достижение результатов компаниями.

- Изучить эффективные стратегии организационного развития в логике созидания. Сделать их доступными анализу и широкому профессиональному обсуждению.

- Организовать пространство для содержательного профессионального диалога по поводу практических проблем управления и организационного развития российских компаний. С участием профессиональных средств массовой информации.

Цель проекта изучение опыта компаний-лидеров НСН и создание модели эффективной развивающейся компании в российской социально-экономической среде.

проект по изучению и обмену опытом компаний-лидеров

«Начинавшие с нуля»:

Среди них компании, которые достигли выдающихся результатов: открыли более десятка тысяч рабочих мест, создали национальные брэнды, стали лидерами некоторых отраслей, основали новые продукты и рынки.

Они создали новые компании, продукты, технологии, рынки, рабочие места, новый тип лидера и новую управленческую культуру. Также они сформировали вокруг себя и новую социальную среду (персонал, поставщики, партнеры, клиенты и т.д.), наделенную той же созидательной логикой. Это особая субкультура центры роста и развития.

Второй тип компаний это начинавшие с нуля (НСН). Не имея на старте ничего, кроме идеи и людей (лидер и иногда команда), обладая минимальным стартовым капиталом, они просто вынуждены были наращивать то малое, чем обладали. Находясь в зоне повышенной свободы и риска, они все время должны были задаваться вопросами кто они, что делают на рынке, кто конкуренты, в чем их преимущество, какие их достоинства ценит потребитель и т.д. Они учились бизнесу, управлению, создавая свой уникальный способ существования, свою внутреннюю логику. Их стоимость, даже если их баланс уже пополнился вышедшими из круга использования бывшими госактивами, преимущественно определяется их интеллектуальным капиталом знаниями и навыками работы на реальных рынках.

Таким образом, у нас вместо полноценных компаний создавались некие механизмы, инструменты извлечения дивидендов без прибыли. Такое предприятие является только инструментом для брутальной наживы отдельных лиц и редко создает реальную стоимость.

Соответственно можно выделить два типа компаний, две логики развития. Первую составляют организации, по большей части наследники госимущества и правопреемники в использовании природных ресурсов. Как называет их Эрлен Бернштейн пришедшие на готовое. Поскольку понятия «законность» и «собственность» в нашей культуре имеют неоднозначное толкование, то развитием производства заниматься было рискованно, дорого, и с точки зрения лидеров, пришедших на готовое, нецелесообразно. Их ключевые компетенции это повышение стоимости за счет получения властных преференций и наращивание объема материальных активов (как правило, низкоэффективных).

Многим новым российским компаниям более 10 лет, и этого уже вполне достаточно, чтобы, проследив последовательность шагов от момента возникновения до некоего теперешнего ее состояния, увидеть в этой последовательности определенную логику. Именно эта логика развития определяет ключевые выборы организации и создает систему, в которой отдельные действия, навыки, уникальным образом сочетаясь, превращаются в уникальные корпоративные умения и знания.

Метакомпетенция успеха. Проект для лидеров компаний-лидеров.

Метакомпетенция успеха. Проект для лидеров компаний-лидеров.